به سبک سریال پلیسی هشدار برای کبرا 11 عنوان مطلب جالبی از HBR را تقدیم می کنیم. عنوان اصلی مقاله، مدیریت کسب و کار ها در بحران کروناست. به نظر می رسد هاروارد راه حل عمومی و ژنریک برای مقابله با چالش های کسب و کار در شرایط بحرانی ارائه کرده باشد.
مقدمه:
بحران کووید 19 به مرحلۀ حیاتی و جدیدی رسیده است. اکنون سیستم‌های بهداشت عمومی باید قاطعانه عمل کنند تا بتوانند رشد این بیماری را در سایر مناطق جهان و خارج از چین مهار کنند. اخیرا سایتHarvard Business Review مطلبی منتشر کرد در خصوص اینکه سازمان‌ها چگونه می‌توانند از دل دریای خروشان این بحران به سلامت عبور کنند و به ساحل امن پیشین بازگردند. خلاصه ترجمه شده این مطلب را در ذیل می خوانیم.
آثار اقتصادی بحران
به نظر می رسد حالا باید ویروس کرونا را هماوردی تلقی کرد که سلامت تمام مردم دنیا را به چالش کشیده است. البته واضح است که تأکید اصلی بر مهار و کاهش خود بیماری است؛ اما تأثیرات اقتصادی آن نیز قابل‌توجه است و بسیاری از شرکت‌ها در حال جست‌وجوی راه‌هایی برای درک، واکنش و آموختن از سیر سریع حوادث هستند. اتفاقات پیش‌بینی‌ناپذیر پشت هم رخ می دهند، با هر سیکل خبری چرخشی جدید روی می دهد و ما زمانی که از طریق اخبار متوجه آنها می‌شویم، شاید مدتی از آن اتفاقات گذشته باشد.
بااین‌حال، باتوجه‌به سطوح مختلف آمادگی شرکت‌ها و احتمال اینکه مشکلات دیگری نیز بطور بالقوه پیش رویمان هستند، باید برای مقابله با این بحران یا بحران‌های آتی آماده شویم و سعی کنیم آنچه را تا این لحظه آموخته‌ایم، ثبت و ضبط کنیم.
بر اساس تحلیل‌های وسیع و مداوم انجام‌شده و ارتباط با مشتریان‌مان در سراسر دنیا و استفاده از درس‌آموخته‌ها، 12 موضوع کلیدی زیر برای پاسخ به رویدادهایی که سلسله‌وار رخ می‌دهند، به شرح زیر جمع‌بندی و خلاصه شده‌اند.
1- هر روز به‌دنبال اطلاعات جدید باشید.
رویدادها با سرعت حیرت‌انگیزی در حال وقوع هستند و تصویر کلی هر روز تغییر می‌کند. همین چند روز پیش به نظر می‌رسید شیوع این بیماری عمدتاً به چین محدود شده است و تحت کنترل قرار دارد. اما متأسفانه اخیراً در کشورهای دیگری هم مناطقی دیده شده‌اند که این بیماری به سرعت در آنها گسترش یافته است. این مسئله مرحلۀ جدیدی را نشان می‌دهند و بنابراین می‌بایست استراتژی‌های جدیدی برای مقابله با بیماری در پیش بگیریم و صرفاً در پی مهار آن نباشیم. تیم ما در ابتدا تصمیم گرفت که هر 72 ساعت یک‌بار به بررسی آخرین تغییرات بپردازد، اما به‌سرعت تصمیم‌مان را تغییر دادیم و به چرخه بررسی روزانه روی آوردیم؛ آن هم نه‌تنها برای به‌روزرسانی اطلاعات در دسترس، بلکه برای اینکه مطمئن شویم چشم‌انداز کلی‌مان از موضوع نیز با آخرین وضعیت آن همخوانی دارد.
2- در دام چرخه‌های خبری نیفتید.
رسانه‌ها اغلب به‌جای نمایش کلیت مساله و ارائۀ تصویر بزرگ از یک موضوع ، فقط بر بخشی خاصی از آن تمرکز می‌کنند؛ گاهی هم بین واقعیت‌ها، شبه واقعیت ها، حدس، گمان، واگویه، موضوعاتی که شاید هم بتوان در غیاب شواهد آنها را واقعیت شمرد، تفاوت چندانی قائل نیستند. هنگامی که در معرض تغییرات سریع و اطلاعات بدست آمده درباره یک فناوری جدید یا یک بحران درحال‌ظهور هستیم، ناخودآگاه تمایل داریم که در ابتدا آن را نادیده بگیریم و بعد ناگهان به مسائلی که پیش می‌آیند واکنشی افراطی نشان می‌دهیم تا اینکه در نهایت بتوانیم به دیدگاهی دقیق‌تر و سنجیده‌تر برسیم. لذا خوب است که در پی آخرین اخبار باشید، اما همیشه قبل از اینکه واکنش نشان دهید، منبع اطلاعات ارائه شده را نقادانه بررسی کنید.
3- دسترسی به اطلاعات به‌معنای آگاهی نیست.
در دنیای امروز که افراد به روش‌ها و با رسانه‌های مختلفی با هم در ارتباط هستند، کارکنان به بسیاری از منابع اطلاعاتی دسترسی مستقیم دارند؛ در نتیجه رهبران سازمان ممکن است به‌طور پیش‌فرض (و البته منطقی) نتیجه بگیرند که آن‌قدر اطلاعات و تفسیرهای زیادی در دسترس هست که به هیچ اقدام اضافی نیازی نیست. اما جمع‌بندی ما این است که تدوین یک خلاصه وضعیت از واقعیت‌ها و پیامدهای احتمالی آنها – که مرتب به‌روز و اطلاع‌رسانی می‌شود – بسیار ارزشمند است؛ در نتیجۀ این کار، دیگر زمانی برای بحث دربارۀ حقایق تلف نمی‌شود و مهم‌تر از آن، پیش‌فرض‌های مختلف افراد دربارۀ واقعیت‌ها یکی می‌شود.
4- نقادانه از دانش کارشناسان و پیش‌بینی آنها استفاده کنید.
کمک گرفتن ازمتخصصان اپیدمیولوژی (همه‌گیرشناسی)، ویروس‌شناسی، بهداشت عمومی، لجستیک و سایر رشته‌ها برای تفسیر اطلاعات پیچیده و درحال‌تغییر، امری ضروری است. اما واضح است که نظرات کارشناسان دربارۀ موضوعات مهمی مانند سیاست‌های درست و بهینه مهار این معضل و تأثیرات اقتصادی آن می‌تواند متفاوت باشد؛ در نتیجه خوب است که با چندین منبع مختلف مشورت کنید. هر اپیدمی ویژگیهای خاص خود را دارد و ما هنوز دربارۀ ویژگیهای بحران کنونی در حال یادگیری هستیم. ما برای درک بهتر آنچه در حال وقوع است به استفاده از یک رویکرد رفت‌وبرگشتی و تجربی نیاز داریم که بر نظر خبرگان استوار باشد.
5- درک و برداشت خود از اتفاقات را مرتباً بازنگری کنید.
مکتوب کردن تصویری از کلیت موضوع به همراه برنامه مدیریت آن ، می‌تواند به یکی از ریشه‌های کندی و عکس‌العمل‌های نادرست و نابهنگام تبدیل شود. یک ضرب‌المثل چینی هست که می‌گوید فرماندهان بزرگ باید صبح‌گاهان دستورهایی صادر کنند و عصرگاهان آنها را تغییر دهند.
اما سازمان‌های بزرگ به‌ندرت این‌قدر انعطاف‌پذیر هستند. مدیران غالباً در برابر انتشار برنامه‌هایشان برای حل یک مشکل، تا زمانی که کاملاً مطمئن نباشند، مقاومت می‌کنند؛ و از ترس اینکه ناتوان ، مسئولیت‌ناپذیر یا ناآگاه به نظر برسند یا از ترس اینکه در سازمان سردرگمی ایجاد کنند، تمایلی به تغییر برنامه‌های اعلام‌شده ندارند. داشتن یک سند زنده و آنلاین که هم تاریخ صدور و آخرین تغییرات در آن درج شده و هم در انتهایش نوشته شده که این «بهترین دیدگاه فعلی» است، به یادگیری سازمانی و سازگاری در دوران تغییرات پرشتاب کمک می‌کند.
6- از بوروکراسی و کاغذبازی‌های مرسوم اداری فاصله بگیرید.
موضوعات بحث‌برانگیز، حساس و پراهمیت معمولاً توسط مدیران ارشد، امور اداری، حقوقی، واحد مدیریت ریسک و برخی واحدهای دیگر بررسی می‌شوند. احتمالاً هرکدام هم پیشنهادهایی دربارۀ چگونگی انتشار موضوع، کانال‌های ارتباطی و… خواهند داشت که لحاظ‌کردن همۀ آنها دست‌آخر به فرایندی آهسته و دشوار و رویکردهای بیش از حد کلی و محافظه‌کارانه منجر می‌شود. لذا بهتر است یک تیم قابل‌اعتماد کوچک و چابک تشکیل دهید و اختیار کافی برای تصمیم‌گیری سریع را به آنها بدهید. این تیم بایستی هر روز اطلاعات جدید و مهمی بدست آورد، ولی مدیریت ارتباطات باید بیش از حد پیچیده نباشد وگرنه سازمان دچار مشکل می شود.
یک سند دیجیتال زنده می‌تواند با جلوگیری از کاغذبازی و پیچیدگی‌های بیهوده در صدور و تأیید اسناد متعدد، سرعت را افزایش و همچنین ریسک را کاهش دهد؛ چراکه در صورت لزوم به‌راحتی می‌توانید آن را به‌روز کنید یا کلاً حذفش کنید. همچنین اگر واقعیت‌ها، فرضیات و گمانه‌زنی‌ها را به‌روشنی تفکیک کنید، باعث می‌شود که تصویر کلی بهتر درک و دریافت شود.
7- مطمئن شوید عکس‌العمل‌تان متعادل است:
عکس العمل سازمان شما بایستی در هفت بعد زیر متعادل باشد. لازم به ذکر است که بخش عمده این بخش مسایل درون سازمانی را در بر می گیرد.:
- مدیریت ارتباطات با کارکنان به نحوی که آنها درك عمیق تری از این بحران داشته و در شرایط پیش‌بینی‌ناپذیر بتوانند ابتکار عمل را در دست بگیرند.
- نیازهای کارکنان: محدودیت رفت‌وآمد و تجمع باعث می شود که آموزش، مراقبت‌های بهداشتی و سایر نیازهای روزانه پرسنل تحت‌الشعاع قرار گیرند. برای این مسائل باید راه‌حل‌هایی را پیش‌بینی و ارائه نمایید و یک مرکز اطلاع رسانی نیز راه‌اندازی کنید تا کارکنان بتوانند تمام اطلاعات موردنیازشان را به‌سرعت بدست بیاورند. بسیاری از این نیازها در هر منطقه‌ای، الزامات خاص و مربوط به خودشان را دارند و شاید به رویکردی چندلایه یا چند سطحی برای سیاست‌گذاری نیاز داشته باشید.
- سفر: مطمئن شوید که سیاست‌های مسافرتی شرکت از قبیل مکان هایی که کارکنان می‌توانند به آنجا سفر کنند، دلایل سفر و مجوزهای آن برای پرسنل روشن است؛ همچنین تاریخ اعتبار این سیاست‌ها نیز باید مشخص و روشن باشد.
- دورکاری: خط مشی دور کاری، دستورالعمل‌های الزامی آن و زمان بازنگری این سیاست‌های سازمانی را به طور شفاف توضیح دهید. از جمله اینکه این سیاست‌ها در کجا اعمال می‌شوند، چرا که. برای مثال، کار در منزل در برخی مناطق جغرافیایی و صنایع تقریبا غیر ممکن است. لذا در چنین شرایطی احتمالاً باید توضیحات مفصلی را درباره دورکاری آماده و منتشر کنید.
- ثبات زنجیره تأمین: برای این کار و رفع گلوگاه‌ها باید با استفاده از ذخایر احتیاطی، منابع جایگزین و همکاری با تأمین‌کنندگان، سریع و بی‌وقفه تلاش کنید و با همراهی ذی‌نفعان سازمانی برنامه‌هایی تدوین کنید و موقتاً آنها را اجرا کنید. همچنین ارتباطی دوطرفه و مستمر با ذی‌نفعان درباره این برنامه‌ها داشته باشید و مطمئن شوید هیچ ابهامی در میان نیست.
- پیگیری و پیش‌بینی: به احتمال زیاد این بحران نوسان‌هایی پیش‌بینی‌ناپذیر در کسب و کار شما ایجاد می‌کند. لذا بهتر است دوره‌های گزارش‌دهی را کوتاه‌تر کنید تا بتوانید به‌موقع بفهمید که وضعیت صنعت شما چگونه تحت تأثیر قرار می‌گیرد، کجاها باید ریسک را کم کنید و اقداماتی برای مدیریت مشکل انجام دهید، و برآورد نمایید چقدر طول می‌کشد که این صنعت به وضعیت عادی بازگردد. بحران به‌معنای مصونیت از مدیریت عملکرد نیست؛ دیر یا زود بازارها قضاوت خواهند کرد که کدام شرکت‌ها این چالش را مؤثرتر مدیریت کرده‌اند.
- بخشی از راه‌حل بزرگترباشید: شرکت شما به‌عنوان عضوی از جامعه و در راستای ایفای مسئولیت اجتماعی خود باید از دیگر بخش‌های زنجیره تأمین، صنعت، جامعه، سازمان‌های دولتی و محلی حمایت کند. چارچوب همکاری، نحوه و میزان مشارکت شما در حل مشکلات، مراقبت‌های بهداشتی، ارتباطات، تامین مواد غذایی یا حوزه‌های دیگر بایستی شفاف باشد. روی این موضوع متمرکز شوید که نیازهای حاد اجتماعی و توانایی‌های خاص شما چه همپوشانی‌هایی با هم دارند و در همان عرصه‌ها وارد گود شوید و آستین همت را بالا بزنید.
8- در تدوین سیاست‌ها از اصول تاب‌آوری بهره بگیرید.
شکی نیست که در جهانی باثبات، «کارایی» حرف اول و آخر را می‌زند و این طرزفکر غالب و معمول در شرکت‌های بزرگ است. اما هدف کلیدی در مدیریت چالش‌های پویا و پیش‌بینی‌ناپذیر، مساله تاب‌آوری است. تاب‌آوری یا مقاومت (resilience) یعنی توانایی بقا و حتی شکوفایی در گذار از حوادث پیش‌بینی‌ناپذیر که درحال‌تغییر و بالقوه نامطلوب هستند. پژوهش‌های ما دربارۀ سیستم‌های مقاوم و تاب‌آور نشان می‌دهد که این نظامها عموماً ویژگیهای مشترکی مثل افزونگی (سینرژی)، تنوع، تحول‌پذیری، احتیاط (لحاظ کردن بدترین سناریوها )، اتکا به ارزش‌های سازمانی و عملکرد مدولار دارند که در واکنش‌ها به بحران‌ها باید به آنها تکیه کرد.
اما عملکرد مدولارچیست؟ سیستم‌های یکپارچه شاید کارآمد باشند، اما در مقابل بهمنی که تأثیری دومینووار ایجاد می‌کند، به‌شدت آسیب‌پذیرند؛ حتی ممکن است در اثر برخی اختلالات، کل سیستم دچار فروپاشی شود. درسیستم‌های مدولار،اما، واحدهای سازمانی یا منابع تأمین می‌توانند به روش‌های مختلف با یکدیگر ترکیب شوند که این حالت انعطاف پذیری بیشتری را به سازمان می‌بخشد. برای نمونه، هنگامی که چند سال پیش یکی از تأمین‌کنندگان کلیدی قطعات سیستم ترمز تویوتا دچار مشکلاتی شد که کلاً تأمین از آن شرکت ناممکن گردید، به‌دلیل امکان تغییر سریع بین تأمین‌کنندگان و تولیدکنندگان اجزای متفاوت، تویوتا فقط ظرف چند روز مشکل تأمین قطعات را رفع کرد. از خودتان بپرسید چگونه می‌توانید سیستم تأمین خود را به‌صورت مدولار هم در کوتاه‌مدت و هم در بلندمدت باز تعریف کنید.
9- از حالا برای بحران بعدی آماده شوید.
کووید 19 چالشی نیست که یکباره فروکش کند و رخت بربندد. ما باید برای مرحله‌های دیگری از همین اپیدمی یا حتی اپیدمی‌های دیگری در آینده آماده باشیم. بررسی‌های ما دربارۀ اثربخشی عکس‌العمل‌های سازمان‌ها به بحران‌های پویا نشان می‌دهد که یک متغیر وجود دارد که بهتر از سایر متغیرها می‌تواند موفقیت نهایی را پیش‌بینی کند: آمادگی برای بحران و حتی امکان تغییر آن با برنامه ای جایگزین. اینکه الان برای بحران بعدی (یا مرحلۀ بعدی بحران فعلی) آماده شویم، بی‌شک بسیار مؤثرتر از یک واکنش انفعالی موقت در زمانی است که شرایط بحرانی بعدی رخ دهد.
10- آمادگی روی کاغذ کافی نیست.
بسیاری از شرکت ها سناریوهایی را برای ایجاد آمادگی برای موقعیت‌های غیرمنتظره تدوین و گاهی اجرا می‌کنند. سناریوها باید بصورت مداوم باتوجه‌به مهم‌ترین ریسک‌های کسب‌وکار به‌روز و اصلاح شوند. هر چند این ریسک‌ها طی چند روز گذشته و با گسترش اپیدمی در مناطق مختلف جهان تغییر کرده است.
اما آمادگی تئوری و روی کاغذ به‌تنهایی کافی نیست. شاید بتوان چیزی را به‌خوبی درک کرد و فهمید، اما برای اینکه به توانایی عملی تبدیل شود، به تمرین زیادی نیاز است. ازاین‌رو بهتر است سناریوها با شبیه‌سازی و بازی‌های جنگی تمرین شوند تا از رفتارهای تحت استرس بتوان نکته‌های جدیدی یاد گرفت. یک اتاق بحران با یک تیم اختصاصی کوچک که برای تصمیم‌گیری و اجرا توانمند شده است، می‌تواند میانبری برای پیچیدگی‌های سازمانی باشد.
11- به درس‌آموخته‌هایتان فکر کنید.
این بلای همه‌گیر نیز بالاخره روزی عقب‌نشینی خواهد کرد. وقتی این بحران فروکش کرد، قبل از اینکه نفسی از سر راحتی بکشید و به روال عادی کار و زندگی برگردید، فراموش نکنید که این فرصتی بسیار ارزشمند برای یادگیری بوده که نباید به راحتی از کنارش بگذرید. حتی در دل بحران هم وقتی پیشامدها خودشان را نشان می‌دهند، باید اقداماتی که انجام می‌دهید و تأثیراتشان را مستندسازی کنید تا بعداً بتوانید درس‌آموخته‌هایی از این مستندات استخراج کنید. وقتی وضعیت به‌سرعت تغییر می‌کند، نقاط ضعف سازمانی خود را بهتر نشان می‌دهند؛ ضعف‌هایی که هرکدامشان می‌توانند فرصتی برای بهبود باشند، مثلاً ناتوانی از اتخاذ تصمیمات دشوار یا اتکای بیش‌ازحد بر دستیابی به اجماع یا توافق جمعی.
برای نمونه، ایمنی هوانوردی یکی از موفق‌ترین سیستم‌های یادگیری است. هر بار که حادثه‌ای، از رویدادهای جزئی تا حوادث غم‌انگیز منجر به تلفات جانی، رخ می دهد، علل ریشه‌ای آن بر اساس پروتکل‌های تأییدشده تا سطح جزئیات پزشکی قانونی بررسی می‌شود و توصیه‌های لازم ارائه و اجرا می‌شوند. جای تعجب نیست که پرواز به‌لطف یادگیری‌های تجمعی از حوادث و بداقبالی‌های قبلی به یکی از امن‌ترین شیوه‌های سفر تبدیل شده است.
12- برای دنیای تغییریافتۀ پساکرونا آماده شوید.
اصلاً در این موضوع شک و تردید نکنید که بحران کووید 19 کسب‌وکارها، صنایع و جامعه ما را به شدت دستخوش تغییر خواهد کرد و برای مثال، احتمالاً موضوعاتی از قبیل خرید آنلاین، آموزش آنلاین و سرمایه‌گذاری در بهداشت عمومی گسترش خواهند یافت. همچنین شرکت‌ها به این فکر می‌افتند که زنجیره‌های تأمین خود را بازبینی کنند و تغییر دهند و این رویکرد تقویت می‌شود که شرکت‌ها از وابستگی به چند کارخانه بزرگ یا تامین کننده عمده رها شوند. وقتی قسمت اضطراری این بحران سپری شد، شرکت‌ها باید بررسی و واکاوی کنند که این بحران دقیقاً چه تغییراتی ایجاد کرده است. شما هم باید درس‌آموخته‌های خود را مکتوب کنید تا در برنامه‌های آتی خود بتوانید آنها را به‌کار ببندید.
منبع اصلی: Harvard Business Reviewمورخ 27 فوریه 2020 میلادی برابر با 8 اسفند ماه 1398
منبع ترجمه: سایت پمکو با تغییرات و خلاصه سازی متن.در صورت تمایل، کل ترجمه را از لینک زیر مطالعه بفرمایید
متن به زبان اصلی را نیز می توانید از لینک زیر بخوانید:
ارسال نظرهای شما :