با توجه به بررسی شرکتهای پیشروی صنعت مشاوره در دنیا در بخش پیشین، اینک مدلی برای شرکتهای مشاوره مدیریت در ایران را پیشنهاد می کنیم.

دیباچه:

صنعت مشاوره مدیریت یکی از خدمات حرفه ای پیشرو تا چند سال آینده است. به گزارش خبرآنلاین و به بهانه رتبه‌بندی شرکت‌های مشاوره مدیریت ایران خاطرنشان می سازیم بزرگترین شرکتهای مشاوره دنیا سهم بزرگی از این بازار را در اختیار دارند. بعلاوه درمحیط پیچیده و رقابتی کسب‌وکار امروز، بهره‌گیری از خدمات مشاوره مدیریت حرفه‌ای از یک انتخاب لوکس به یک ضرورت برای رشد پایداروافزایش بهره‌وری سازمان‌ها تبدیل شده است.ولی متاسفانه تعداد و گوناگونی شرکتهای مشاوره ایرانی محدود است. برخی از این موسسه ها در یک حوزه خاص مانند منابع انسانی فعال هستند و برخی دیگردر چند حوزه ولی متاسفانه ارتباطات بین المللی آنها محدود بوده و برای بهبود عملکرد و امکان ارتباط با بزرگان این صنعت در آینده نزدیک، نکات مهمی بایستی مورد توجه قرار بگیرد که براساس تجربیات نگارنده متن بدانها خواهیم پرداخت.

1- ساختار خدمات مشاوره: مدل فدراسیون/شراکت در برابر مدل شرکت یکپارچه                   

به بحث پیشین درباره کارکرد بزرگترین شرکتهای مشاوره دنیا یک محور دیگر بایستی اضافه گردد مدل فدراسیون یا شراکتی در برابر مدل شرکت یکپارچه. البته این تفکیک مطلق نیست، اما بسیاری از شرکت‌های مشاوره کلاسیک تاریخی‌تر بیشتر شبیه شبکه‌ای از شراکت‌ها، رویه‌ها و دفاتر اداری به نسبت قدرتمند عمل کرده‌اند. قدرت شریک و سود و زیان محلی یا رویه می‌تواند زیاد باشد و در نتیجه رفتار سازمان تا حدی حالت فدراسیون پیدا میکند. در مقابل، شرکت‌هایی مثل تاتا و اکسنچر به یک بنگاه یکپارچه‌تر و صنعتی نزدیکترند که بمعنی استانداردسازی تحویل کار، جابه‌جایی منابع و بخصوص نیروی انسانی متخصص و کارکشته در مقیاس جهانی، پلتفرم‌های مشترک و مدیریت به نسبت متمرکزتر قابلیتهای سازمانی می باشد.

این تفاوت ساختاری روی رفتار در برابر مشتری هم اثر می‌گذارد. در مدل شراکت، شریک تا حد زیادی خودش یک مرکز قدرت و تولید درآمد است. این ساختار می‌تواند مزایای بزرگی مانند کارآفرینی، تخصص عمیق و رابطه نزدیک با مدیریت ارشد داشته باشداما ممکن است پیامدهای جانبی از قبیل رقابت داخلی، حفاظت از مشتریان خاص، حساسیت نسبت به سلسله‌مراتب و برند هم ایجاد کند:. گاهی وقتها هم چالش پیچیدگی سازماندهی کار و نیروها و عملکرد تشریفاتی بیشتر از آنچه برای حل مسئله لازم است، پیش می آید.

2-تجربه شخصی من: چرا تاتا و ای دی ال (Arthur D. Little) را ترجیح می‌دهم

اینجا باید بصراحت از تجربه شخصی خودم بگویم، نه به‌عنوان حکم کلی درباره همه کارکنان این شرکت‌ها. من با هر دو گروه موسسات مشاوره مدیریت کار کرده‌ام، هم با شرکت‌های مشاوره کلاسیک و هم با شرکت‌های فناوری‌محور . برداشت من این بوده که در برخی شرکت‌های مشاوره قدیمی، فرهنگ سلسله‌مراتب و انطباق با روشها در چارچوب رویه های داخلی شرکت پررنگ‌تر است و گاهی می‌تواند از سمت مشتری به شکل نوعی تکبر یا نگاه از بالا به پایین تفسیر شود که بله «ما همه چیز را بهتر از شما می‌دانیم» در مقابل، تجربه من از تاتا (TCS) و آدل بمراتب بهتر بوده است. هر دو شرکت یک ویژگی مشترک داشتند که برای من به‌عنوان کسی که سال‌ها در سمت مشتری یا همکار پروژه‌ای قرار داشته، بسیار ارزشمند بود: تمرکز بر مسئله، نه بر نمایش.

TCS: مشتری‌پسند، نتیجه‌محور، کم‌حاشیه

تجربه من از تاتا بیشتر این شکل بودکه مسئله چیست، چه چیزی باید تحویل شود و چگونه آن را عملیاتی کنیم. تیم‌ها کمتر درگیر تشریفات و سلسله‌مراتب داخلی بودند و بیشتر روی انجام دادن کار متمرکز بودند. وقتی چند سال مسئول نتیجه و عملیات پیاده سازی توصیه های فنی باشید، این تفاوت خیلی سریع خودش را نشان می‌دهد.

ADL : عمق تحلیلی بدون تکلف

این شرکت مشاوره ای هم برای من نمونه‌ای از یک سازمان وزین است که عمق تحلیلی و قضاوت حرفه ای درباره استراتژیک ترین مسایل را با فروتنی حرفه‌ای ترکیب می‌کرد. برخلاف تصویری که بعضی شرکت‌های مشاوره کلاسیک از خودشان می‌سازند، تیم آدل بیشتر گوش می‌داد، نیاز واقعی مشتری را می‌فهمید و راه‌حل را با واقعیت‌های عملیاتی سازمان همراستا می‌کرد. این ترکیب---نه فقط باهوش بودن، بلکه قابل اجرا بودنبرای من براستی نکته تعیین‌کننده ای بود.

3- چرا این تجربه مهم است؟

این تفاوت احتمالاً با واحد سنجش موفقیت هم ارتباط دارد. در مشاوره سنتی، محصول نهایی شرکت اساساً قضاوت/توصیه بوده است؛ بنابراین اعتبار، اقتدار فکری، ارائه و دسترسی به مدیران ارشد بخشی از خود محصول محسوب می‌شوند. در مشاوره فناوری‌محور/خدمات فناوری اطلاعات، محصول نهایی بیشتر نتیجه کاری است: آیا سیستم کار می‌کند؟ آیا مهاجرت از سیستم یا رویه پیشین به پسین باموفقیت انجام شد؟ آیا سطح خدمات ارائه شده متناسب با انتظارات سازمان بود؟ آیا تحول بطور واقعی اجرایی و عملیاتی شد؟ وقتی چند سال مسئول نتیجه ی کار و عملیات پیاده سازی توصیه های فنی هستید، مشتری خیلی سریع تفاوت میان یک اسلاید زیبا و کارایی در حل مسایل را در می یابد.

به همین دلیل است که من شخصاً تاتا و آ.د.ل را به بسیاری از بازیگران سنتی این بازار ترجیح می‌دهم. هر دو نشان می‌دهند که می‌توان در بالاترین سطح تخصصی بود، بدون اینکه فرهنگ سازمانی به سمت تکبر، سلسله‌مراتب و تشریفات غیرضروری منحرف بشود.

4- مدل پیشنهادی سه‌محوری

بنابراین من مدل پیشین  را به سه محور توسعه می‌دهم و  پیشنهاد میکنم شرکت خدمات مشاوره پیشروی ایرانی روی سه محور حرکت کند

قابلیت فناوری

 + مدل سازمانی +

فرهنگ نتیجه گرایی در تحویل نتیجه یا محصول کار

با نکات پیشگفته شاید مزیت مدل تاتا/اکسنچر بهتر درک شود. موضوع فقط این نیست که آنها «فنی‌تر» هستند؛ ساختار سازمانی‌شان هم برای تحویل پروژه های صنعتی در مقیاس بزرگ تکامل یافته است. از آن طرف، مکنزی و بی‌سی‌جی احتمالاً به این دلیل نسبت به بسیاری از شرکت‌های مشاوره سنتی فاصله ایجاد کرده‌اند که متوجه شده‌اند ارائه توصیه حرفه ای به‌تنهایی کافی نیست و به سمت دیجیتالی شدن، هوش مصنوعی، تحلیل و اجرا حرکت کرده‌اند. یعنی آنها تلاش کرده‌اند مزیت مدل شراکت را حفظ کنند ولی بخشی از قابلیت اجرای شرکت‌های فناوری‌محور را هم به دست آورند.

هرچند، مدل بهینه نه سبک تمرکز کامل تاتا/اکسنچر است و نه شراکت/فدراسیون سنتی. مدلی که باحتمال زیاد بهتر جواب می‌دهد چیزی شبیه «جبهه فدرال و چندوجهی در مقابل مشتری+ پشت صحنه یکپارچه» است.

یعنی در سمت مشتری عدم تمرکز داشته باشید: یک تیم کوچک و ارشد که اختیار تصمیم‌گیری دارد، صنعت و زمینه فعالیت مشتری را می‌شناسد و لازم نیست برای هر تصمیم از چند لایه در سطح مدیریت ارشد تأیید بگیرد. این همان چیزی است که نزدیکی به مشتری و کارآفرینی مدل شراکت را حفظ می‌کند. اما پشت این تیم باید یک بنگاه بطور کامل یکپارچه وجود داشته باشد: پلتفرم‌های فناوری، هوش مصنوعی، داده، مهندسی، مراکز تحویل، مجموعه ای از نیروهای مستعد و دردسترس، تدارکات، دانش و متدولوژی‌های مشترک. این قسمت نباید در انحصار یک شریک قرار گرفته و بتنوعی دارای حق امتیاز ویژه باشد. اگر هر دفتر اداری در یک کشور یا شریک برای خودش پشتیبانی فناوری، تیم تحویل کار و سود و زیان مستقل از سایرین بسازد، هم‌افزایی‌ها از بین می‌روند و مشتری در عمل هزینه سیاستها و رویه های داخلی شرکت مشاور را می‌دهد.

5- طراحی کلان ساختار مطلوب

ساختار مطلوب خدمات مشاوره حرفه ای را میتوان اینگونه خلاصه کرد:

1. بکارگیری اصل قضاوت حرفه ای را غیرمتمرکز کنید؛
2. قابلیت‌ها را متمرکز کنید؛

3-اجرا را استاندارد کنید؛

4-پاسخگویی را در سطح یک مالک- مشتری واحد نگه دارید.

بطور دقیق اینجا تفاوت فرهنگ سازمان اهمیت پیدا می‌کند. حتی بهترین نمودار سازمانی اگر فرهنگ شرکت حول منزلت، سلسله‌مراتب، بهره‌وری و انطباق داخلی بچرخد، دوباره کاغذبازی بیمورد یا بوروکراسی ایجاد می‌کند. فرهنگ سازمانی مناسب یک شرکت مشاوره ای باید بیشتر حول نتیجه گیری برای مشتری باشد. پس بجای اجرای درست متدولوژی شرکت مشاوره مدیریت، پرسش اصلی اینست که آیا مسئله مشتری حل شد یا نه؟ این مساله ای است که ارزش حیاتی دارد.

به نظرم تاتا و اکسنچر از نظر تحویل یکپارچه و صنعتی‌سازی در این راستا مزیت دارند، در حالی که مکنزی و بی‌سی‌جی از سمت دیگر، یعنی نزدیکی به مدیران ارشد، حل مسئله و قضاوت استراتژیک، وارد می‌شوند. رقابت جذاب آینده این است که کدام طرف زودتر ضعف طرف مقابل را یاد می‌گیرد، بدون اینکه مزیت اصلی خودش را از دست بدهد.

6- توجه به هوش مصنوعی

هوش مصنوعی نکته پیشگفته  را شدیدتر می‌کند. وقتی پژوهش، تحلیل، کدنویسی و حتی بخشی از مدیریت پروژه توسط عامل‌ها انجام شود، مدل قدیمی «شریک → مدیر → مشاور → تحلیلگر» کمتر توجیه اقتصادی خواهد داشت. به‌جایش احتمالاً چیزی شبیه مالک ارشد رابطه/مسئله + پلتفرم تحویل چندرشته‌ای مجهز به هوش مصنوعی شکل می‌گیرد. یعنی تیم انسانی کوچک‌تر، ارشدتر و  به مشتری نزدیک‌تر میشود ولی در پشتصحنه یک ماشین بسیار بزرگ و استاندارد فناوری/دانش/تحویل کار قرار دارد.

تجربه‌ای که پیشتر درباره تاتا و آدل گفتم، در اینجا معنی بیشتری پیدا می‌کند. اگر فرهنگ سازمانی کمتر روی نمایش پیچیدگی موضوع و بیشتر روی انجام دادن کارها متمرکز باشد، هوش مصنوعی می‌تواند آن را بسیار قدرتمند کند. برعکس، اگر هوش مصنوعی فقط روی یک سازمان پر از لایه‌ها، سیاست‌های داخلی و انطباق اضافه شود، باحتمال قوی، همان کاغذبازیها را فقط سریعتر می‌کند.

توجه: مزیت رقابتی اصلی مکتب قدیمی مشاوره با هوش مصنوعی بی اثر شد

اما شاید مهم‌ترین نکته‌ای که باید به این تحلیل اضافه کنم این باشد: مزیت رقابتی اصلی شرکت‌های مشاوره قدیمی---یعنی پایگاه دانش و خزانه دانشی‌شان---با ظهور هوش مصنوعی تا حد زیادی بی اثر شده است.

شرکت‌های مشاوره کلاسیک دهه‌ها روی یک دارایی نامشهود سرمایه‌گذاری کرده بودند: پایگاه دانش داخلی، کتابخانه‌های موردی، متدولوژی‌های اختصاصی، بانک‌های بنچمارک، و خزانه استعدادی که این دانش را در سراسر جهان به کار می‌گرفت. این پایگاه دانش درعمل یک خندق رقابتی بود: مشتری به این شرکت‌ها پول می‌داد چون به دانشی دسترسی داشت که جای دیگری و بسادگی پیدا نمی‌شد. اما امروز این معادله کاملاً عوض شده است. مدل‌های زبانی بزرگ و عامل‌های هوش مصنوعی، دسترسی به دانش تخصصی، تحلیل صنعتی، بهگزینی، چارچوب‌های استراتژیک و حتی توصیه‌های ساختاریافته را در دسترس همگان قرار داده اند. پس دانش یک شرکت مشاوره نخبه ، حالا تا حد زیادی در دسترس هر مدیری قرار دارد که اشتراک هوش مصنوعی را دارد.

این یعنی مزیتی که مک‌کینزی، بی‌سی‌جی و بقیه مشاوره‌های کلاسیک دهه‌ها روی آن سرمایه‌گذاری کرده بودند، دیگر به‌تنهایی کافی نیست. اگر ارزش اصلی شما «دسترسی به دانش» بود، هوش مصنوعی آن ارزش را به کالایی تقریباً ارزان تبدیل کرده است.

به همین دلیل است که شرکت‌هایی مثل تاتا، اکسنچر و آ.د.ل---که مزیتشان نه فقط دانش، بلکه توانایی تبدیل دانش به اجرا، عملیات و نتیجه سازمانی بود---در این دوره دست بالا را دارند. وقتی دانش تبخیر می‌شود، آنچه می‌ماند توانایی اجرایی است یعنی طراحی، ساخت، یکپارچه‌سازی، مدیریت فرآیند و هماهنگی ها تا ارائه خدمات حرفه ای در مقیاس کلان....و این بطور دقیق همان چیزی است که مکنزی و بی‌سی‌جی هم متوجه شده‌اند و به همین دلیل است که آنها هم به سمت دیجیتالی شدن، هوش مصنوعی، تحلیل و اجرا حرکت کرده‌اند. آنها می‌دانند که پایگاه دانشی‌شان در حال فروریختن است و باید پایگاه و بستر دانشی  جدیدی بسازند.

7- مدل نهایی

بنظرم مدل سازمانی برنده برای یک شرکت مشاوره مدیریت در آینده نزدیک بایستی شامل موارد زیر بشود:

سازمانی کوچک و چابک ولی توانمند و مشتری‌مدار در خط مقدم جبهه

 و

 عظیم، یکپارچه و مجهز به هوش مصنوعی در پشت صحنه.

شاید مهم‌تر از همه اینکه باید باصطلاح یک گلوی واحد برای فشار آوردن وجود داشته باشد.مشتری نباید بداند یا اهمیت بدهد که استراتژی، فناوری و عملیات متعلق به کدام رویه یا به سود کدام واحد سازمانی شرکت مشاوره مدیریت است. یک نفر باید مالک و مسئول نتیجه ی کار باشد.

این تحلیل بر اساس گزارش ۲۰۲۶ فوربس درباره بهترین شرکت‌های مشاوره و تجربه شخصی آقای دکتر پیمان دیانی  از کار با هر دو گروه شرکت‌های مشاوره با ترجیح شخصی ایشان برای تاتا و آ.د.ل تهیه شده است.