گروه مشاوره مدیریت بوستون اصول پنجگانه شراکت راهبردی بین مدیر عامل و اعضای هیات مدیره برای مدیریت تحول در سازمانها را تشریح می کند.

  بسیاری از مدیران موافق تحول سازمانی هستند اما تنها تعداد کمی از آنها موفق به انجام چندین طرح تحول در طیف وسیعی از شرکت ها و صنایع شده اند. راج گوپتا یکی از آنهاست. در طول  بیش از سه دهه ، گوپتا به عنوان مدیر عامل ، رئیس هیات مدیره و مدیرمیانی در شرکتهای مختلفی مشغول به کار بوده  که سهام  آنها رشد زیادی کرده استدر حال حاضر ، وی رئیس دو شرکت است:  Aptiv که تامین کننده قطعات و فناوری خودرو است و Avantor  که تولید کننده مواد و تجهیزات ویژه برای صنعت مراقبتهای بهداشتی است. وی دارای بینش فراوانی است که مدیران عامل ، روسا و اعضای هیئت مدیره و سایر مدیران سازمانها می توانند از آنها استفاده کنند.

گوپتا می گوید: تحولات موفقیت آمیز به مواردی بیش از اجرای سریع تر عملیات و افزایش تدریجی حاشیه سود نیاز دارد .شرکت ها باید با یک دیدگاه مشخص و هماهنگ اداره شوند و اقدامات بلند پروازانه تری انجام دهند. این کار مستلزم  نوآوری ، تغییر روش انجام کارها و تغییر روش در نحوه معرفی شرکت و محصولاتش به بازار هدف استاین طرز تفکرنیازمند داشتن سبک رهبری متفاوتی است. براساس تجارب وی، شرکتهایی که می خواهند تحول سازمانی موفقی را طراحی و اجرا کنند، باید به پنج کار ضروری و استراتژیک به شرح زیر دست بزنند:

اطمینان از هماهنگی بین هیئت مدیره و تیم اجرایی

هیئت مدیره نقش اساسی در تحول و رشد سازمان دارد. هیات مدیره در وهله اول، باید اطمینان حاصل کند که مدیرعامل مناسبی را برای شرکت انتخاب کرده است. کسی که می تواند وضعیت موجود را زیر سوال ببرد ، چشم انداز آینده را ترسیم و برنامه مدونی را برای رسیدن به آن اجرا می کنددر صورت عدم وجود هر یک از این عناصر ، ممکن است لازم باشد هیئت مدیره، فرد بهتری را به  جایگزینی مدیر عامل فعلی انتخاب کند کند

گوپتا می گوید: انتخاب مدیر عامل جدید حیاتی ترین کاری است که هیئت مدیره انجام می دهد. شما به کسی نیاز دارید که هوش هیجانی بالایی داشته باشد یعنی کنجکاو باشد، وضعیت موجود را به چالش بکشد ، دارای ذهنی باز و پویا باشد، از مهارت شنیداری فعال برخوردار باشد و عمیقا به خواسته هیئت مدیره متعهد شود ، با صراحت و روان با دیگران ارتباط برقرار کرده و احساس نکند که پاسخ همه سوالات را از قبل می داند.از خود راضی بودن و غرور بیجا واقعاً می تواند به شکست سازمانها و افراد  موفق بینجامد.

تحقیقات موسسه مشاوره مدیریت بوستون (BCG)  نشان میدهد  مدیران عامل جدید در بلند مدت دستاوردهای بهتری در زمینه تحولات سازمانی دارند. این موفقیت بر حسب بازده کل برای سهامداران در بلند مدت اندازه گیری می شود.  این تحلیل نتایج پژوهشهای قبلی را تقویت می کند و  نشان می دهد مدیر عامل جدید یکی از سه عاملی است که با موفقیت یک طرح تحول سازمانی در بلند مدت ارتباط دارد.

روی مهمترین اولویت های استراتژیک سازمان تمرکز کنید

دومین ضرورت مهم ، اولویت بندی تغییرات سازمانی و پیاده سازی مهمترین آنهاست. گاهی ، برخی از سازمان ها لیستی از 30 الویت سازمانی و یا بیشتر دارند که بایستی بطور همزمان در آنها، ابتکار عمل را بدست گیرند. هر یک از این الویتها ممکن است در نوع خود مهم باشند اما مدیران و رهبران ارشد در کنار نیروی عملیاتی  شرکت، بعید است بتوانند بر چنین گزینه های گسترده ای تمرکز نمایند. در عوض ، شرکت ها باید لیست اولویت های استراتژیک خود را به سه یا چهار مورد مهم تقلیل دهند ، آنها را از طریق یک برنامه تحول واحد هماهنگ کنند و سپس سرمایه، استعداد و سایر منابع مورد نیازمانند فعالیتهای بازاریابی و سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه را به این اولویتها اختصاص دهند.

علاوه بر این ، شرکت ها باید بی وقفه نتایج عملکرد خود را با معیارهای دستیابی به نقاط عطف و اهداف اصلی طی جداول زمانی مشخص و کوتاه مدت پیگیری کنند. یعنی به جای اتکا به گزارشهای ماهیانه یا فصلی، رهبران باید نتایج را هفتگی  یا حتی در مواردی روزانه پیگیری کنند. پاسخ بسیاری از شرکت ها به بیماری همه گیر کوید 19 نشان می دهد این نوع نظارت دقیق به  نتایج خوبی منتج می شوند.

برخی از رهبران چشم انداز میان مدت را ایجاد می کنند و سپس آن را به یک سری از اهداف کوتاه مدت تقسیم می کنند ، ایده این است که سازمان بیشتر می خواهد در کوتاه مدت برنده شود تا در میان مدت . پیروزی سریع در اوایل کار و حتی یک پروژه می تواند باعث ایجاد اعتبار در میان ذینفعان داخلی و خارجی شود و مسیر را برای اقدامات جسورانه بعدی درروند تحول کسب و کار مهیا سازد. گوپتا معتقد است اگر پرسنل شرکت  بدانند كه شما روی هدفی بلند مدت متمركز شده اید ، راحت تر می توانند تغییرات و نوسانات  در کار و محیط را تحمل كنند. همراهی کارکنان شرکت با این تغییرات، مشروط به صداقت مدیریت و حمایت واقعی از آنهاست. مدیران بایستی یک فرهنگ سازمانی را جا بیندازند که در آن افراد قادر به گفتن حقیقت باشند، به ویژه وقتی که چیزی درست نیست یا بخشی از سازمان بدرستی کار نمی کند.

فرآیند تحول را مدیریت کنید

همانطور که اشاره شد ، رشد به معنای ساده انجام همان کار با کارآیی بیشتر نیست. رشد سازمانی به معنای شناسایی بازارهای امیدوار کننده برای بهره برداری و خروج از بازارهای فعلی در صورت لزوم استگوپتا می گوید: در مورد خارج شدن از فعالیت  یا تولید کالایی که آینده روشنی ای برای آنها متصور نیستید، بایستی بیرحمانه رفتار کنید و تصمیم بگیرید.

علاوه بر ساده سازی سبد محصولات و خدمات ، شرکت ها می توانند بر روی بخش دیگری از مشتریان ، بازارجغرافیایی یا مدل کسب و کار متفاوتی تمرکز کنندتصمیم برای فروش یک واحد تجاری خاص یا خط تولید اگرعملکرد خوبی داشته باشد اما با دیگر اجزای تحول سازمان مطابقت نداشته باشد ، می تواند چالش برانگیز بشوددر این موارد، شرکتها در مورد چگونگی گردهم آمدن اجزا برای افزایش ارزش سازمان و اینکه کدام اجزا مناسب نیستند، بایستی نظم و انضباط داشته باشند و به عبارتی، معیارهای سختگیرانه ای را به اجرا بگذارند.

شناسایی و کاهش خطرات یا مدیریت ریسک

هرگونه تغییر، میزان ریسک شرکت را چه در حین ابتکار عمل و چه پس از آن افزایش میدهد. تغییردر واحدهای تجاری ، نحوه مدیریت استعدادها ، دیجیتالی شدن و سایر جنبه های فعالیت سازمان به طور بالقوه خطرات جدیدی را به همراه دارد که هیئت مدیره باید آنها را شناسایی و کاهش دهد. پایش و مدیریت ریسک باید یک روند مداوم و مستمر باشد. گوپتا خاطرنشان می سازد:  به ندرت همه چیز طبق برنامه پیش می رود ، بنابراین شما باید بتوانید در مقاطع اصلی و نقاط عطف صنعت، چرخش مناسب را انجام دهید. همه این اقدامات به سهامداران و سرمایه گذاران اطمینان خاطر می دهد.

در حین اجرای تحول، مدیران ارشد واعضای هیات مدیره بایستی هماهنگ باشند تا اطمینان حاصل شود که اجرای تحول طبق برنامه و در مسیر مشخص شده به پیش می رود و سازمان به نقاط عطف و اهداف اصلی خود در زمینه مدیریت هزینه ها، هم افزایی، رشد یا سایر معیارها می رسد پس از تحول، هیئت مدیره باید ریسکهای جدید را شناسایی و اطمینان حاصل کند که رهبران و مدیران ارشد سازمان، خطرات قابل کنترل را برطرف می نمایند.

سهامداران اصلی را درگیر ماجرا کنید

تحولات نیازمند یک بینش ثابت و تمایل به رفع اختلالات در کوتاه مدت است. بدون یک هدف بلند مدت که هیئت مدیره و تیم رهبری سازمان به واسطه آن بتوانند با یکدیگر ارتباط برقرار کنند ، تحلیلگران ، سرمایه گذاران، کارمندان و سایر سهامداران ممکن است اعتقاد آنها به اصل تحول را متزلزل ببینند.

علاوه بر این، اعضای هیئت مدیره و تیم های رهبری برای تعدیل نحوه دستیابی شرکت به چشم انداز خود ، به انعطاف در کوتاه مدت نیاز دارندگوپتا می گوید: این یک سفر مستقیم نیست و هیچ راهی وجود ندارد. اگرشما طرز فكر كوتاه مدت دارید و فقط به آنچه تحلیلگران می گویند و تعیین قیمت سهام برای روز بعد می اندیشید، پس قصد تحقق بخشیدن به چشم انداز سازمان و تحول کسب و کار را نداریدشما برای اطمینان ازطی کردن فراز و نشیب های تجاری در یک بازه زمانی حداقل دو تا سه ساله به اطمینان هیئت مدیره و سرمایه گذاران نیاز داریدبرای اینکه آنها با شما بمانند ، شما باید در ارتباطات خود صریح باشید و بر دستاوردهای بلند مدت تمرکز کنید.

سرانجام ، سازمان ها و به طور مشخص، سهامداران آنها به طور فزاینده ای عوامل محیطی، اجتماعی و حاکمیتی (ESG) را به عنوان بخشی از معیارهای عملکرد خود مد نظر قرار می دهند. این مزیت برای شرکتهایی است که رویکردی فعالانه دارند اما برای کسانی که افتان و خیزان پیش می روند، یک نقطه ضعف تلقی می شود.  در حقیقت ، تحقیقات گروه مشاوره مدیریت بوستون نشان داده است که تأثیر کل جامعه - که هم ارزش اجتماعی و هم ارزش تجاری را در بر می گیرد - می تواند معیار بهتری برای ارزیابی عملکرد نسبت به شاخصهای سنتی مثل بازده سهامداران باشد

 پایان سخن

تحول آسان نیست ، اما هیئت مدیره با مشارکت مدیر عامل شرکت، می توانند نقشی اساسی در روند کار داشته باشند. با پیروی از اصول شرح داده شده در اینجا ، هیئت مدیره می تواند به طور فعال تربا تیم های مدیریتی مشاركت داشته باشد و احتمال تحول موفق را به طور قاطعانه به نفع یك کسب و کار تغییر دهد.

در صورت تمایل، می توانید متن اصلی را از اینجا بخوانید.

منبع: سایت گروه مشاوره مدیریت بوستون مورخ 22 فوریه 2021 برابر با 6 اسفند 1399 

ارسال نظرهای شما :

ارسال شده توسط نادر اذین ۱۴۰۰/۰۲/۲۰ - ۰۷:۳۲

مقاله بسیار عالی بود واقعا لذت بردم. امیدوارم در راه ساختن ایران، مدیران و توانایی (آنها) در راس تصمیم گیریها قرار داده شوند.

پاسخ مدیر: با سپاس از شما و نظر لطف تون