سردبیر نشریه HBR با سه مدیرعامل برتر سال 2016 این نشریه، گفت‌وگو کرده است. این میزگرد به صورت ویدئوکنفرانس برگزار شده که متن آن را می‌خوانیم.
آدی ایگناتیوس، سردبیر نشریه HBR، در میزگردی با لارس ربین سورنسن، مدیرعامل شرکت نوو نوردیسک، مارتین سورل، مدیرعامل شرکت WPP و پابلو ایسلا، مدیرعامل شرکت ایندیتکس، سه مدیرعامل برتر لیست سال 2016 این نشریه، گفت‌وگو کرده است. این میزگرد به صورت ویدئوکنفرانس برگزار شده که متن آن را می‌خوانیم.
مهم‌ترین چالش‌هایی که مدیران عامل شرکت‌ها این روزها با آنها مواجهند چیست؟
سورل: چالش اصلی تزلزل بازارها است که مسائل ژئوپلیتیک مثل برگزیت، اوضاع خاورمیانه، چین و انتخابات آمریکا را دربرمی‌گیرد. همچنین این تزلزل از فشار فزاینده سرمایه‌گذاران فعال که تمرکزشان بر نتایج کوتاه‌مدت است نشات می‌گیرد و نیز تغییر رویکرد بسیاری از شرکت‌ها برای بودجه‌ریزی مبتنی بر صفر. من از فقر یا دشواری کلان دفاع نمی‌کنم، بلکه همه این پیچیدگی‌ها انجام کار را برای ما سخت می‌کند.
می‌توانید از نکته‌ای نام ببرید که برای موفقیت مدیران عامل حیاتی است، اما مردم از آن آگاهی ندارند؟
سورنسن: اگر بخواهیم صادقانه بگوییم، من فکر می‌کنم نقش ما بیش از حد پررنگ شده است. حداقل در کسب‌وکار من، موفقیت بیش از آنچه مردم بخواهند باور کنند، به‌کار تیمی وابسته است؛ به‌ویژه در آمریکا.
به نکته خوبی اشاره کردید. هر یک از شما مدت‌های زیادی شرکت‌تان را مدیریت کرده‌اید. تصور می‌کنم فرهنگ شرکتی شما دائم در حال تغییر است. آیا سبک رهبری شما هم با این تغییرات همگام بوده است؟
ایسلا: برای مدیریت یک شرکت، مطمئنا باید منطقی باشید. من شرکتی را با بیش از 150 هزار کارمند و میلیون‌ها مشتری اداره می‌کنم. اما به تدریج یاد می‌گیرم کمتر منطقی و بیشتر احساسی باشم. انگیزه‌بخشی به کارکنان و روحیه‌بخشی درون شرکت عناصر اساسی نقش مدیرعامل هستند. ما باید به احساسات کارمندان توجه کنیم تا محیطی ایجاد کنیم که بتوانند در آن نوآوری داشته باشند.
سورنسن: برای من این موضوع یک سفر شخصی پدیده‌ای بوده است. من 34 سال برای شرکتم کار کرده‌ام و یک رهبر عملیاتی بوده‌ام. اما مجبور بودم خودم را تغییر دهم، تا از عملکرد خوب در کار فنی با تخصص ویژه، به یک رهبر کل‌نگر تغییر کنم و سپس دائما مورد چالش قرار بگیرم.
سورل: وقتی افراد از کلمه «فرهنگ» استفاده می‌کنند، معمولا کمی بدگمان می‌شوم، چون معمولا از سوی کسانی مورد استفاده قرار می‌گیرد که نمی‌خواهند کاری که ما از آنها می‌خواهیم را انجام دهند. یعنی مسائلی وجود دارند که به‌طور اساسی فرهنگ سازمانی را تغییر داده است. یکی از آنها تکنولوژی است. دیجیتال اکنون 40درصد کسب‌وکار WPP و داده 25 درصد آن را تشکیل می‌دهد. سپس این واقعیت وجود دارد که ما در 113 کشور مختلف فعالیت می‌کنیم. اداره کردن چنین شرکت بزرگی صرفا از مرکز آن غیرممکن است و باید در سطح محلی هم آگاهی و حساسیت وجود داشته باشد. در نهایت، ما باید هدف‌محور باشیم تا هم برای مشتریان و هم برای استعدادهای خودمان جذابیت ایجاد کنیم.
ایسلا: من فکر می‌کنم در میان همه این تحولات بسیار ضروری است که روحیه کارآفرینی را حفظ کنیم. در شرکت ایندیتکس ما تلاش می‌کنیم طوری کسب‌وکارهایمان را مدیریت کنیم که انگار هنوز کسب‌وکارهای کوچک هستند. سعی می‌کنیم زیاد جلسه نگذاریم و ارائه‌های رسمی چندانی نداشته باشیم. در عوض، تا بتوانم در قسمت‌های مختلف شرکت قدم می‌زنم و بازخورد می‌گیرم. سازمان ما کاملا مسطح است. یعنی افراد زیادی وجود دارند که اختیار تصمیم‌گیری دارند.
سورل: متاسفانه من فکر می‌کنم مدیران عامل هر چه بیشتر در نقش خود می‌مانند، محافظه‌کارتر می‌شوند. مثلا ریسک‌هایی که من در دهه 80 می‌کردم، این روزها بیشتر نگرانم می‌کنند. هر چقدر بزرگ‌تر می‌شوید، کمتر دوست دارید ریسک کنید، به‌خصوص در چنین محیطی. این یک مشکل اساسی است.
آیا این مساله باعث می‌شود دوره‌های تصدی مدیریت کوتاه‌تر شود یا جانشینانی از بیرون شرکت برای مدیرعامل استخدام شوند؟
سورنسن: بستگی به شرایط دارد. اگر شرکت شما عملکرد خوبی دارد، ترجیح شما این است که ارتقای شغلی را در درون خود شرکت ایجاد کنید. این موضوع حس اشتیاق و تعهد را در میان پرسنل ایجاد می‌کند. اگر شرکت به‌طور اساسی دچار چالش شود، پس باید به دنبال قابلیت‌های جدید باشید و هیات‌مدیره از بیرون شرکت فردی را جست‌وجو خواهد کرد که در آن تحول ایجاد کند.
سورل: من نمی‌دانم مدت ایده‌آل برای تصدی مدیرعاملی چقدر است. فکر می‌کنم محدوده میانگین آن در شرکت‌های ( برتر مثل ) S&P100 و FTSE 100 چیزی حدود شش تا هفت سال باشد و این از نظر من خیلی کوتاه است. این میزان باعث می‌شود تفکر کوتاه‌مدت شکل بگیرد. من 30 سال مدیرعامل بوده‌ام. مساله جانشینی من دست خودم نیست، اما مدیرعامل بعدی ما به احتمال زیاد از درون خود شرکت انتخاب خواهد شد که به نظر من بهتر است.
آیا مدیریت کارکنان جوان‌تر این روزها سخت شده است؟ آیا نسل هزاره واقعا متفاوت است و شما را ملزم می‌کند برای مدیریت استعدادها خودتان را سازگار کنید؟
سورل: رویکردها در میان نسل جوان تغییر کرده است. آنها به جای اینکه در طولانی‌مدت به یک موضوع بچسبند، دائم از شغلی به شغل دیگر می‌روند؛ مثل زنبور عسل که برای جمع‌آوری گرده دائم از گلی به گل دیگر می‌رود. پدرم یک‌بار به من گفت: «در یک صنعت خاص حوزه علاقه‌مندی ایجاد کنید، در آن صنعت اعتبار به دست آورید و سپس کاری را در بلندمدت انجام دهید.» اما چنین چیزی امروز کاربرد ندارد. افراد می‌خواهند از یک فرصت به فرصتی دیگر حرکت کنند، کسب‌وکاری را شروع کنند و سپس آن را بفروشند. برندسازی بلندمدت یک هنر در حال افول است.
سورنسن: به خاطر ظهور تکنولوژی که به جوانان امکان می‌دهد اپلیکیشن بسازند و ارتباط برقرار کنند، نسل هزاره با مشاهده شروع کار کسب‌وکارها از ابتدا بزرگ شده است. من فکر می‌کنم این موضوع بر تمایلات آنها برای اینکه در برندسازی نقش داشته باشند، تاثیرگذار بوده است. اما اگر یک شرکت حس هدفمندی را منتقل کند، افراد می‌توانند در سفری که سال‌ها یا حتی دهه‌ها طول بکشد، با آنها همراه شوند.
مسائل ESG (یعنی زیست محیطی، اجتماعی و نظارتی) که در رتبه‌بندی مدیران عامل نشریه HBR به عنوان یک فاکتور بررسی شده، از نظر شما چقدر اهمیت دارد؟ آیا هنگام مدیریت شرکت‌هایتان چنین مسائلی به ذهن شما می‌آیند؟
سورنسن: مطمئنا این طور است. هر کاری انجام می‌دهیم نه تنها باید در ارزیابی مسائل مالی ریشه داشته باشد، بلکه باید با ارزش‌های ما همگام باشد و ما را در شناخت هدفمان به عنوان یک شرکت، به هم نزدیک‌تر کند.
سورل: موافقم؛ جان برون که زمانی شرکت BP را مدیریت می‌کرد این موضوع را به‌طور ساده عنوان کرده است: «عملکرد خوب کسب‌وکار زمانی خوب است که برای بلندمدت در یک کسب‌وکار باشید.» شرکت ما بر کار بلندمدت متمرکز شده است. ما همه ذی‌نفعان خود را مدنظر قرار می‌دهیم: کارمندان، مشتریان، دولت، NGOها، تامین‌کنندگان و گروه‌های فشار. هر چیزی که می‌گوییم و هر کاری که انجام می‌دهیم در جلد یک مجلات و روزنامه‌های معروف مدیریتی و اقتصادی قرار می‌گیرد. پس باید در مورد اثرات کاری که انجام می‌دهیم، به گسترده‌ترین شکل ممکن فکر کنیم.
ایسلا: این فقط خواسته جامعه یا ذی‌نفعان نیست. ما معتقدیم که باید عملکرد خوب در این دنیا داشته باشیم. این عقیده با منافع و سود سهامداران نیز کاملا سازگاری دارد.
شما هنوز در مورد فشاری که برای داشتن چشم‌اندازهای کوتاه‌مدت به شما وارد می‌شود، صحبت می‌کنید. در مورد این تناقض کمی بیشتر توضیح می‌دهید.
سورل: اگر به 500 شرکت‌برتر (S&P 500) نگاه کنید، متوجه می‌شوید قدرتمندترین شرکت‌های دنیا سال گذشته بیشتراز درآمد خود به سهامداران سود داده‌اند. به عبارت دیگر، سود سهام و بازدهی سهام بیشتر از عایدی آنها بوده است. این یعنی شرکت‌ها در نحوه سرمایه‌گذاری خود محتاط‌تر شده‌اند و کوتاه‌مدت‌تر می‌اندیشند. مدیران شرکت‌هایی که توانایی ریسک کردن دارند، از اخراج شدن در صورت اشتباه کردن نمی‌ترسند. افراد اغلب به خاطر شکست‌هایی که می‌خورند مجازات می‌شوند و بنابراین برای ریسک کردن آمادگی ندارند. البته شرکت‌های تکنولوژی که بیشتر به ریسک کردن نیاز دارند، بیشتر درگیر این موضوع می‌شوند؛ اما شرکت‌های سنتی نمی‌توانند.
سورنسن: در منطقه اسکاندیناوی یک ساختار مالکیتی خیلی خاص وجود دارد. بخش عمده شرکت من تحت مالکیت یک بنیاد است که 70 درصد حق رای دارد. به نظر من این نوع ساختار مالکیتی امکان تفکر خیلی بلندمدت را ایجاد می‌کند. بسیاری از شرکت‌های منطقه اسکاندیناوی در نتیجه این رویکرد جهانی شده‌اند. البته نواقصی هم وجود دارد از جمله اینکه هیات‌مدیره این نوع شرکت‌ها آنقدر قوی نیستند تا مدیریت را به چالش بکشند. اما ما توانسته‌ایم موفق باشیم، چون من بدون هیچ ترسی به سهامداران می‌گویم که ما دیدگاه بلندمدت برای شرکت داریم.
ایسلا: در نهایت، چیزی که حتی مهم‌تر است سوابق شما است و اینکه چگونه برای خود اعتبارآفرینی می‌کنید. ما مشکلی از نظر فشارهای کوتاه‌مدت سرمایه‌گذاران سازمانی نداریم. آنها می‌دانند روی چه نوع شرکتی سرمایه‌گذاری کرده‌اند. آنها می‌دانند که تفکر ما بلندمدت است و در ضمن نتایج کوتاه‌مدت را هم مد نظر داریم.
دستمزد مدیران عامل هم موضوعی است که زیاد به چشم می‌آید. روش مناسب برای مدیریت مساله‌ای متزلزل مثل حقوق و دستمزد مدیران عامل چیست؟
سورل: به نظر من بسیار مهم است که دستمزد مدیران بر اساس عملکرد بلندمدت آنها باشد. اگر موفق نباشید، باید تاوان آن را بدهید. اگر موفق باشید، باید پاداش بگیرید. به علاوه، ما باید نتایج کارهای خوبی که انجام می‌دهیم را پررنگ کنیم، مثل اشتغال‌زایی در سراسر دنیا.
سورنسن: من موافقم که پاداش مدیران باید بر اساس عملکرد بلندمدت آنها باشد. اما باید مساله دیگری را مطرح کنم که کمی جنجالی است و آن انسجام داخلی شرکت‌ها است. وقتی اختلاف خیلی گسترده‌ای بین پاداش مدیران و کارمندان وجود دارد، ناخودآگاه مانعی برای اشتیاق و تعهد کارمندان در راه تحقق هدف شرکت ایجاد می‌شود. اگر بین پاداشی که من دریافت می‌کنم با مبلغی که یک کارگر معمولی در شرکتم دریافت می‌کند شکاف زیادی وجود داشته باشد، مشکلاتی ایجاد می‌شود. پاداش مدیران مساله‌ای است که تا حدی عدم اطمینان مردم به کسب‌وکارها را توجیه می‌کند.
سورل: تنها چیزی که می‌توانم بگویم این است که بین مدیرانی که 30 سال در یک کار بوده‌اند با مدیری که تنها 2 سال به مدیرعاملی رسیده تفاوت وجود دارد.
ایسلا: پاداش‌ها باید شفاف، با رویکرد بلندمدت و واقعا مبتنی بر عملکرد مدیران باشد. حتی مهم‌تر از کاهش شکاف دستمزد مدیران و کارمندان این است که در صورت امکان همه کارکنان از رشد شرکت منتفع شوند. سال گذشته یک طرح تسهیم سود را در شرکت برای همه کارمندان تصویب کردیم و فکر می‌کنم این کار خیلی ارزشمند است.
هر سال HBR با این انتقاد مواجه است که چرا مدیران زن زیادی در لیست وجود ندارد. از نظر شما چرا این موضوع در سال 2016 هنوز مطرح است؟
سورل: من در جایی که زنان عملیات، واحدهای کسب‌وکار و آژانس‌هایی را مدیریت می‌کنند، شاهد کشش زیادی بودم. چون وقتی زنان به مقامی می‌رسند تلاش می‌کنند دیگر زنان بااستعداد و بلندپرواز را جذب کنند. اما مشکل اینجا است که به‌طور کلی فرصت‌های کافی در اختیار زنان قرار نمی‌گیرد.
دوست دارید در شرکت‌هایتان چگونه از شما یاد شود؟
ایسلا: خیلی زود است که بخواهم شخصا در این مورد اظهار نظر کنم، اما دوست دارم ایندیتکس در کل جهان به عنوان شرکتی با مدل کسب‌وکار پایدار و رویکرد شفاف بلندمدت شناخته شود و الگویی برای کسب‌وکارهای دیگر باشد.
سورنسن: تاثیر من به واسطه همکاری با تیم مدیریت در 15 تا 20 سال آینده ارزیابی خواهد شد و تنها همان موقع است که می‌توانند بگویند چقدر انتخاب‌های درستی داشتم. من مخالف بت ساختن از مدیران هستم. کار ما یک تلاش تیمی است و صادقانه بگویم موفقیتی که در طول دوره تصدی‌ام به دست آوردم تا حد زیادی مرهون تصمیم‌گیری‌های مدیران قبلی بوده است.
سورل: من با نظر لارس در مورد برجسته کردن شخصیت‌ها موافقم. اما در ضمن فکر می‌کنم افراد تفاوت ایجاد می‌کنند. من دوست دارم هر مشتری بالقوه‌ای که با مشکلی در خدمات بازاریابی و تبلیغات مواجه می‌شود، WPP را اولویت خود قرار دهد. دوست دارم فردی تلقی شوم که به تحقق این هدف کمک کرده است.
توجه: NGO در فارسی سازمانهای مردم نهاد (سمن) ترجمه شده است.
منبع اصلی: HBR
ترجمه: دنیای اقتصاد- مورخ 29 آبان 1395 خلاصه شده
متن کامل به زبان اصلی را اینجا بخوانید.
ارسال نظرهای شما :