برای انتقال مدیریت عملکرد از دوره صنعتی به سوی دوره دیجیتال، چه الگوهایی پیشنهاد می شوند؟ نظرات جالب موسسه بین المللی McKinsey را می خوانیم.

مدیران و کارکنان اغلب مدیریت عملکرد را کاری زمانبر، غیرعینی، بدون انگیزه‌بخشی و در نهایت غیرمفید می‌دانند. البته اینها مسائل جدیدی نیستند؛ اما از آنجا که برخی مشاغل در بسیاری از کسب‌وکارها طی 15 سال گذشته به تدریج رشد کرده‌اند، به بحث داغی تبدیل شده‌اند. با این حال، تقریبا از هر 10 شرکت در سراسر دنیا، 9 شرکت نه تنها همچنان برای کارمندان خود امتیاز عملکرد در نظر می‌گیرند، بلکه از این امتیازها به عنوان مبنایی برای تصمیم‌گیری در مورد پاداش استفاده می‌کنند. مشکلی که باعث می‌شود مدیران با وجود نارضایتی از این فرآیند همچنان آن را تغییر ندهند، ابهامی است که در یک سیستم مدیریت عملکرد تازه و بازسازی شده می‌تواند وجود داشته باشد. اگر ارزیابی‌ عملکردهای پایان سال  را دور بریزیم، خب چه اتفاقی می‌افتد؟ آیا عملکرد کارمندان ضعیف می‌شود؟ پرداخت پاداش به چه صورت خواهد بود؟

شرکت‌هایی مانند جنرال الکتریک و مایکروسافت که مدت‌ها بر رویکرد ارزیابی و رتبه‌دهی به کارمندان متمرکز بودند، این سیستم‌ها را کنار گذاشته‌اند و در عوض در حال تست کردن ایده‌های جدیدی هستند که به آنها بازخورد دائمی می‌دهد. شرکت نت‌فلیکس دیگر پرسنل خود را در برابر اهداف سالانه نمی‌سنجد؛ چون این اهداف منعطف‌تر شده‌اند و می‌توانند خیلی سریع تغییر کنند. گوگل روش پاداش‌دهی به کارمندان خوب خود در هر سطحی را تغییر داده است. برخی شرکت‌های تکنولوژی بسیاری از فعالیت‌های ارزیابی کارکنان خود را اتوماتیک‌سازی کرده‌اند. مدیران شرکت‌های دیگر این فعالیت‌ها را به صورت دستی انجام می‌دهند. تغییراتی که این شرکت‌ها و بسیاری شرکت‌های دیگر در حال اعمال آن هستند، جدید، متنوع و در برخی موارد آزمایشی هستند. اما به هر حال الگوهای جدیدی در حال ظهور است:

• برخی شرکت‌ها با بازنگری در آنچه عملکرد کارکنان را شکل می‌دهد، سعی می‌کنند به جای تلاش برای ایجاد تمایز در میان انبوه کارمندانی که عملکرد متوسط دارند، بر افرادی که عملکردشان از سطح متوسط دور است – یعنی بالاتر یا پایین‌تر – تمرکز ویژه داشته باشند.

• بسیاری از شرکت‌ها نیز در حال جمع‌آوری داده‌های عینی‌تر در مورد عملکرد کارکنان از طریق سیستم‌هایی هستند که تحلیل‌های آنی را اتوماتیک‌سازی می‌کند.

• استفاده از داده‌های عملکرد به عنوان ابزاری خام برای تعیین پاداش کمتر و کمتر شده است. در واقع، برخی شرکت‌ها در حال قطع ارتباط بین ارزیابی عملکرد و پاداش هستند.

البته اینکه این الگوهای نوظهور چگونه اجرا می‌شوند، از شرکتی به شرکت دیگر فرق دارد. سرعت تغییر نیز متفاوت است. برخی شرکت‌ها ممکن است از رویکردهای چندگانه برای مدیریت عملکرد استفاده کنند و به اهداف غیرمنعطف برای تیم‌های فروش و مثلا هنگام تغییر کارکردها یا واحدهای کسب‌وکار به رویکردهای جدید، روی آورند، اما تغییر باید صورت گیرد.

بازنگری در عملکرد

بیشتر سیستم‌های مدیریت عملکرد شرکت‌ها امروزه دیگر کاربرد ندارند، چون در مدل‌هایی برای اختصاصی کردن و بهینه‌سازی وظایف جداگانه ریشه دارند. این مدل‌ها بیش از یک قرن است که قدمت دارند. در طول این 100 سال، سیستم‌های مدیریت عملکرد تکامل تدریجی یافتند، اما تغییر اساسی نکردند. شاخص‌هایی هم که سنجیده می‌شدند، در طول زمان محدودتر شدند. بسیاری از شرکت‌ها تلاش می‌کنند «شاخص‌های کلیدی عملکرد » (KPI) تک تک کارمندان را بررسی کرده و بسنجند؛ پیشرفتی که دو نوع چالش را ایجاد کرده است. اول، جمع‌آوری داده‌های دقیق برای 15 تا 20 شاخص می‌تواند طاقت‌فرسا باشد و اغلب به اطلاعات غیردقیقی منجر می‌شود . دوم، ازدیاد شاخص‌ها، به KPIهای جزئی و بی‌اهمیت منجر می‌شود و از تمرکز کارمندان می‌کاهد.با این حال، مدیران تلاش می‌کنند تا جایی که می‌توانند کارمندان خود را به بهترین شکل رتبه‌بندی کنند. سپس این رتبه‌بندی‌ها در برابر یکدیگر درجه‌بندی می‌شوند و اگر لازم باشد روی منحنی توزیع گاوس یا منحنی زنگوله‌ای می‌روند. مطالعه‌ای که در سال 2012 صورت گرفته می‌گوید 5 درصد کارکنان برتر در بیشتر شرکت‌ها نسبت به کارکنان متوسط، تا 400 درصد عملکرد بهتری دارند.

(همانطور که قبلا گفتیم،) شرکت‌هایی مانند جنرال الکتریک، گپ و ادبی سیستمز برای توسعه عملکرد کارکنان خود، امتیازدهی، رتبه‌بندی و بررسی عملکرد سالانه را کنار گذاشته اند. این شرکت‌ها بدنبال ایجاد اهدافی منعطف‌تر و قابل تغییر نسبت به اهداف سالانه، مکالمات بازخوردی مداوم به جای جلسات سالانه، آماده‌سازی کارکنان برای توسعه مهارتهایشان به جای رتبه‌بندی‌های بازدارنده و تاکید بیشتر بر کار تیمی به جای کار فردی هستند.

جمع‌آوری داده‌های مهم

داده‌های خوب برای فرآیندهای جدید حیاتی هستند، به‌خصوص از آنجا که بسیاری از کارمندان فکر می‌کنند فرآیندهای ارزیابی فعلی کاملا جانبدارانه هستند. شرکت‌ها به جای اتکا بر تحلیل‌های غیردقیقی که یک بار در سال در مورد افراد صورت می‌گیرد، می‌توانند با استفاده از برون سپاری پردازش مداوم داده‌های عملکرد در طول سال، به دیدگاه‌های بهتری دست یابند. به عنوان مثال، خرده‌فروشی مطرح اروپایی زالاندو (Zalando)، هم‌اکنون در حال اجرایی کردن ابزارهایی آنی است که بازخوردهای عملکرد ساختاربندی شده و غیر ساختاربندی شده از جلسات، نشست‌های حل مشکل، پروژه‌های تکمیل شده، افتتاحیه‌ها و کمپین‌ها را برون‌سپاری می‌کند. کارمندان می‌توانند از طریق یک اپلیکیشن آنلاین که امکان اظهار نظرهای مثبت و حیاتی‌تر در مورد یکدیگر را به شیوه‌ای موثرتر فراهم می‌کند، از سرپرست‌ها، همکاران و «مشتریان داخلی» درخواست بازخورد گرفتن کنند. این سیستم سپس واکنش‌ها را بر اساس میزان بازخورد فرد ارائه‌دهنده به فرد درخواست‌کننده می‌سنجد. این سیستم برای هر نوع رفتاری که کارمندان به دنبال آن هستند یا نسبت به آن بازخورد دارند، لیستی از سوالات را مطرح می‌کند که از طریق لمس گوشی‌های هوشمند قابل پاسخگویی است. از آنجا که داده‌ها در زمان واقعی جمع‌آوری می‌شوند، دقیق‌تر از بررسی‌های سالانه‌ای هستند که سرپرست‌ها باید سعی کنند جزئیات آنها را به یاد داشته باشند.

کارمندان شرکت جنرال الکتریک در حال حاضر از ابزار مشابهی استفاده می‌کنند که PD@GE نام دارد. این ابزار به آنها و مدیران کمک می‌کند اهداف عملکرد شرکت را حتی در صورت تغییرشان در طول سال، پیگیری کنند. این ابزار درخواست‌ها برای گرفتن بازخورد را تسهیل می‌کنند و به محض اینکه بازخورد دریافت شد، آن را ثبت می‌کند. کارمندان جنرال الکتریک هم اطلاعات کیفی و هم کمی را در مورد عملکرد خودشان دریافت می‌کنند و بنابراین می‌توانند در طول سال خود را با شرایط تطبیق دهند. مهم این است که این تکنولوژی جایگزین مکالمات بین مدیران و کارمندان در مورد عملکرد نشده است. جنرال الکتریک امیدوار است بتواند بیشتر کارمندان خود را تا پایان سال 2016 به سوی استفاده از این سیستم جدید سوق دهد.به عبارت دیگر، ابزارها می‌توانند فعالیت‌ها را اتوماتیک‌سازی کنند؛ به این ترتیب نه تنها در وقت مدیران و کارمندان صرفه جویی می شود، بلکه کیفیت داده‌ها نیز بالا می‌رود. از آنجا که داده‌ها به صورت آنی و از عملکردهای تازه جمع‌آوری می‌شوند، کارمندان به اطلاعات معتبرتری دست می‌یابند، درحالی‌که مدیران هم مدارک مستندتری برای آموزش کارمندان دارند. از آنجا که شرکت‌ها این فعالیت‌ها را اتوماتیک‌سازی می‌کنند و ابزارهایی مانند یادگیری ماشینی و هوش مصنوعی را به این ترکیب می‌افزایند، کیفیت داده‌ها به سرعت بالا می‌‌رود و داده ها به شکل کارآمدتری جمع‌آوری خواهند شد.

در نهایت، ابزارهای توسعه عملکرد می‌توانند افراد با بهترین عملکرد را به‌طور دقیق‌تر شناسایی کنند؛ اگرچه هر کسی تقریبا از موقعیت خودش مطلع است. ابزار شرکت زالاندو در پایان سال به صورت اتوماتیک و با تحلیل داده‌های بازخورد جمع‌آوری شده، 10 درصد برتر را معرفی می‌کند. مدیران می‌توانند تعداد افراد با عملکرد بالا را طوری تنظیم کنند که مثلا 8 یا 12 درصد اول را به دست آورند. این ابزار «پرتگاهی» را محاسبه می‌کند که در آن عملکرد فرد با بقیه افراد فاصله زیادی دارد. بنابراین مدیران با روشی بی‌طرفانه و مبتنی بر حقایق مواجه هستند تا کارمندان متمایز واقعی را شناسایی کنند. شرکت‌ها همچنین می‌توانند از این سیستم‌ها برای شناسایی افرادی که در عملکرد خوب عقب مانده‌اند، استفاده کنند.

اضطراب و پاداش‌دهی

قدم بعدی که شرکت‌ها می‌توانند برای انتقال مدیریت عملکرد از دوره صنعتی به سوی دوره دیجیتال بردارند، این است که اضطراب و تشویش را از سیستم پاداش‌دهی دور کنند. عقل سلیم ارزیابی‌های عملکرد، رتبه‌بندی‌ها و پاداش‌دهی را به هم مرتبط می‌داند. بیشتر افراد فکر می‌کنند عملکرد قوی‌تر به پاداش بیشتر نیاز دارد و بالعکس. اما ارتباط دادن رتبه‌بندی عملکرد و پاداش‌، یافته‌های اخیر در علوم شناخت و اقتصاد رفتاری را نفی می‌کند. تحقیقات دنیل کانمن**، برنده جایزه نوبل، نشان می‌دهد کارمندان حتی با وجود کوچک‌ترین تفاوت در رتبه‌بندی‌ها، نسبت به پاداشی که می‌گیرند به‌شدت احساس نگرانی می‌کنند، به طوری که این حس ترس از دست دادن پاداش – هرقدر کم – می‌تواند بر رفتار آنها تاثیر بگذارد. 

در نهایت، محققانی مانند دان پینک (Dan Pink) می‌گویند مسائلی که واقعا به کارمندان انگیزه می‌دهند تا عملکرد خوبی داشته باشند عبارت است از: استقلال، اختیار و هدف. تجربه نشان می‌دهد وقتی کارمندان به دارایی‌ها، پروژه‌های اولویت‌بندی و مشتریان دسترسی دارند و وفاداری و شناخت را به‌طور ملموس می‌بینند، این ویژگی‌ها افزایش می‌یابند. گسستن ارتباط بین عملکرد و پاداش به شرکت‌ها امکان می‌دهد نگرانی کمتری نسبت به پیگیری و رتبه‌بندی عملکرد و عواقب آن داشته باشند و بیشتر به ایجاد قابلیت فکر کنند.

به هر حال، رهبران سازمانی نباید فکر کنند که دلایل جدا کردن پاداش از ارزیابی‌های عملکرد، کاهش هزینه‌هاست. بسیاری از شرکت‌هایی که در این مسیر حرکت کرده‌اند از پاداش‌های سخاوتمندانه به شکل سهام استفاده می‌کنند که نه‌تنها مراتب کار کارمندان را بالا می‌برد، بلکه باعث می‌شود نوعی حس مالکیت در شرکت داشته باشند.

منبع: McKinsey　

منبع ترجمه: دنیای اقتصاد مورخ 2 مرداد 1395 

توجه: مطلب خلاصه شده است.

** به نظر می رسد دنیل گلمن صحیح باشد.

متن کامل به زبان انگلیسی را می توانید از لینک زیر مطالعه کنید:

http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/ahead-of-the-curve-the-future-of-performance-management